Cadê o sucessor que estava aqui?





Nova ordem econômico-tecnológica dificulta a tarefa de CEOs encontrarem seus substitutos

Por Felipe Sil

Há 36 anos no cargo, o presidente da Cofix Construções e Empreendimentos, João Fernandes, até pensou em treinar sua filha para o seu lugar. A jovem, porém, optou por outra área profissional, a psicologia. Fernandes passou, então, a procurar entre seus funcionários alguém com perfil que se adequasse às necessidades do cargo. Tarefa árdua. Não basta competência técnica, diz ele, é preciso ter espírito de liderança e conhecimento dos mais diversos assuntos.

- Tenho feito entrevistas com os diretores e com outros funcionários. Já temos os perfis de todos que trabalham comigo. Há gente muito boa em muitas áreas. Só que não dá para ser competente em uma área específica e deixar a desejar em outra - analisa Fernandes, que aos 66 anos, garante que deixaria o cargo hoje mesmo, para integrar o conselho de administração da companhia, se encontrasse seu sucessor.

A questão é que as habilidades necessárias ao cargo de presidente de uma empresa estão crescendo no mesmo compasso em que 1) a globalização derruba fronteiras, 2) a tecnologia da informação revoluciona processos de trabalho e 3) o crescimento econômico do país estimula a competitividade. Ninguém é eterno na cadeira mais cobiçada de uma organização. Onde encontrar profissionais que atendam a todos esses requisitos  da nova ordem e ainda com capacidade de liderar?

Quando se trata de sucessão geralmente há duas opções: passar o comando aos parentes próximos, como filhos e sobrinhos - uma solução cada vez menos usada - ou buscar perfis gerenciais, na empresa ou fora dela. Num ou no outro caso, enfrenta-se o mesmo problema. Ricardo Cipullo, ex-presidente da Brose do Brasil, realizou a transição em 2008, após 11 anos de cargo. Ele faz coro com Fernandes: as funções de CEO são muito diferentes das exercidas há poucas décadas.

- A competência é circunstancial. Não adianta achar ninguém muito bom em determinada área, mas que não seja eficiente em outra. E devido ao aquecimento do mercado de trabalho, os profissionais tendem a se especializar - explica Cipullo, coordenador do grupo paranaense da Renaissance Executive Foruns formado por 70 presidentes de empresas do país.

Renato Grinberg, especialista em carreiras, ressalta que diante dessas transformações, o cargo exige um profissional generalista - aquele que precisa ter não só a visão ampla dos objetivos da organização e pensamento estratégico, mas também uma visão global dos acontecimentos.

- E isso vai além do conhecimento técnico. Há profissionais que são ótimos especialistas, mas que quando viram gerentes, simplesmente não dão certo.

E A SUSTENTABILIDADE BATE À PORTA

Sócio-presidente  da multinacional de restaurantes corporativos Gran Sapore, Daniel Mendes afirma que a complexidade do CEO é proporcional ao mercado global. Cita a responsabilidade social e a sustentabilidade como preocupações praticamente inexistentes há pouco tempo.

- São muitas obrigações e deveres que não podem ser negligenciados. Além disso, as empresas brasileiras se tornaram mais profissionais, até por força da concorrência internacional - diz Mendes que, apesar de ainda ter 48 anos, já escolheu seu sucessor, mais ainda não divulgou o nome nem para o escolhido. - Pra não chamar a atenção do mercado para ele. 

O empresário crê que uma das soluções para minimizar a tensão e os riscos da transição do cargo é descentralizar o poder:

- O mundo muda constantemente, e é preciso estar sempre atualizado e apto a tomar decisões rápidas. Só que esta não deve ser tarefa exclusiva do presidente, mas de todos os diretores e consequentemente, de todos os funcionários de uma empresa. (Colaborou Luciana Calaza).

PERFIL GENERALISTA É RARIDADE NO MERCADO
Substituição deve ser planejada desde o momento em que o líder cogita deixar o cargo

Que tipo de características de um profissional o mercado está buscando atualmente? Generalistas ou especialistas? Na opinião de consultores de RH, esse perfil vai variar de acordo com o cargo a ser ocupado. Mas, para alguns, ser generalista virou especialidade.

O generalista diz o diretor de Operações da Robert Half no Rio de Janeiro, William Monteath, entende todas as "engrenagens" de uma empresa, como finanças, recursos humanos, operações e TI. De um CEO, ressalta ele, é o que se espera. Segundo o executivo, para alcançar esse nível de conhecimento, o caminho pode ser buscar dentro da empresa a movimentação horizontal.

- Há organizações que estimulam a rotação de diferentes áreas como oportunidade de crescimento. Muitas vezes um gerente de finanças, antes de assumir  um cargo mais elevado passa pela posição de gerente de RH para adquirir conhecimento necessário à ascensão.


'E se a sobrinha for mais competente que o filho?' 

Ricardo Daudt, presidente do Laboratório Daudt, é claro quanto ao desejo de não se aposentar tão cedo do cargo que ocupa há 29 anos. Com 57 anos só quer parar aos 65. De qualquer maneira, a sucessão é um tema que já vem sendo discutido. Daudt diz que, se parasse hoje, não haveria um funcionário com perfil ideal para assumir a cadeira:

- Não vejo ninguém com os conhecimentos gerais necessários para a importância do cargo. Algumas exigências são cinco anos na diretoria, conhecimento do nosso setor e um bom currículo. Se possível ter entre 45 e 55 anos. Além do mais, é preciso lidar com uma realidade diferente, em que o negócio está mais voltado para o marketing, e o trabalho é realizado em várias frentes, criando até a necessidade de delegar funções.

Por sorte, um de seus filhos Gustavo Daudt, aparenta ter o perfil ideal para assumir o cargo. Com isso, a tradição da família que dá nome ao laboratório tende a ser mantida. A instituição fundada em 1882, sempre teve parentes no comando. Mas, frisa o pai. Gustavo ainda não está pronto.

- Ele é interessado, tem capacidade de liderança e boa compreensão da empresa. Isso me dá tranquilidade. Ainda faltam alguns aspectos importantes, acho que até devido à idade. Tenho certeza que daqui a sete anos, ele estará preparado para assumir a presidência - confia o pai.

Gustavo é hoje diretor de Marketing da empresa e já participa de todas as decisões relativas à marca. Formado em Administração com MBA em marketing, está há cinco anos no laboratório e já passou pela área financeira:

- Conheci todas as áreas e tenho contato com todos os diretores. Desde o início meu pai me preparou para ter um conhecimento geral sobre a empresa e não apenas sobre um assunto específico.

Problemas relacionados à sucessão estão entre os temas mais discutidos nos encontros realizados pela Renaissence Executive Forums. A organização, que existe há dez anos, reúne 70 presidentes de empresas (não concorrentes) que, divididos em seis grupos em todo país, encontram-se mensalmente na sede de uma das organizações e discutem temas relacionados à gestão de seus negócios, além de assistirem a palestras variadas como, por exemplo, fonoaudiólogos e monges budistas. Tudo para que se sintam à vontade para ao expor opiniões, anseios e dificuldades.

- A clareza e a transparência diminuem o medo e o receio com relação ao caminho que a empresa quer seguir - diz André Kaufmann, presidente da Renaissence, para quem a escolha de um sucessor é dificultada pela falta de pessoas que tratem  o líder de maneira sincera, pois elas costumam ter medo de decepcioná-los. - Nosso grupo de debate tenta amenizar isso. E busca respostas para questões como: se colocar um parente é a melhor saída; ou o que fazer se a sobrinha é mais competente que o próprio filho.

Fonte: Jornal O GLOBO - Caderno Boa Chance p. 1 e 3 (24/04)

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